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营销总结与思考

   日期:2018-08-30     来源:中国营销传播网作者:刘立平    浏览:865    
核心提示:不在沉默中爆发,就在沉默中死亡。在公司整整7年时间里,此话迫感,越来越强烈!7年时间很快,总结在成绩方面,有得亦有失,敢说

    不在沉默中爆发,就在沉默中死亡。在公司整整7年时间里,此话迫感,越来越强烈!

    7年时间很快,总结在成绩方面,有得亦有失,敢说一句,没有混过一天日子,所处办事处业绩,每年也均以50%以上销售增长,这点自我还是很肯定。在处事方面,确实领教少许人,想过多次,把性格改改,不过,性格还真是难改!说真话、实话,得罪了不少人。实在不习阿谀奉承、搞点政治、整整之类。确实,不是我风格,但受之过深。

    我是一个可为事业、为了愿景打拼的人,不仅仅是口号,而是行动。欣慰的是,见证了这几年集团快速的成长。但是,我从事的是内销文具生意,7年时间轮了3个办事处。公司重启渠道以来,每年不断投入,但每年答卷,不上不下。事实机构、部门设置越来越多了,小兵大将的人越来越多了,相互推责的人越来越多了,当然,少不了那些搞江湖的人也越来越多了,玩点阴险的。黑就是黑,白就是白!?已经看不到了,不再遵守事实,而是在不断折腾,玩概念、扩机构、整些新花样。退后3年,叹一往惜!

    1、论产品

    5年的内销渠道进程,2006~2007年是内销的起步阶段,不可避免发生这样那样的问题,客户存在不同声音,这是客观,业务人员有力规避了客户多种疑虑,树立了客户经营的信心。2008~2010年,按发展的规迹,是持续改进、成长阶段。到目前为止,只能感触,总是“说的多,做的少”。三年的办公产品研发,无一产品推市成功,新品多数是竞品早些年已投入并无销量的产品,搬到广博这边来上市。造成新品积压、库存爆仓,全国十几个分支全爆仓,这个问题就不能单纯看待!加强自省才是硬道理。而找到的方法,是想法设法降库存,控制订货,超安全库存打报告。打报告也罢,竟连续让传5次,一来一回,玩弱智游戏。以为办事处人员闲着、没事做,呆在办公室等着打报告。而不屑客户的骂声、责备声,KA缺货罚单接二连三传来,是不争的事实。

    产品开发导向问题:1、没有以市场为导向。没有深入市场,了解市场需求,基本上都是闭门造车,拿回各方提供的样品一味简单抄袭。比如钱箱、塑料切纸刀、奖状、聘书等,几个系列产品库存高达几百万,无法销售。2、虽然KA本册销量较大,但其实我们本册产品竞争力是没有的,只是大系统门槛高,中小企业无法承受运作的压力,才给了大厂家机会而已。3、外购产品,特别是桌面办公类产品,品质不稳定、货源不稳定、产品包装风格混乱等问题,一直严重困扰。

    2、论机制

    公司向好的方向发展,是每一个人殷切盼望。好的机制,振奋人心,犹如中国共产党推翻国民党,她是一代人心灵的寄托和对美好生活的向往,才成就了新中国。但是,眼前的机制,不是鼓舞和团结团队的力量,而是跨压团队力量、挫伤团队的激情与士气,不能营造以这个团队为家的文化。一个分支机构,少则5~10人,多则30~40人。销售规模少则500~1000万,多则2000~3000万。然而公司所有管理和机制一刀切,实行统一管理。对一个小团队来讲,无大碍,不会造成大的矛盾体。但对大团队,规模上,已经不是一个小团队,而是一个需要管理来运作的公司。作坊式的管理适合小规模小团体,仍用单一和统一的方式管理一个具规模化的团队,是行不通。

大的分支经理与小分支机构经理,存在不同的角色和身份,不再是小分支机构经理可以单枪匹马力挥群雄的神人,而是企业的组织者、领导者,可是说是教导员。时间总有限,总部确不这样认为,更多的是把大分支机构经理也当成了神人来看。出了事找经理也对,但也要给几个将吧,不给将也罢,40个兵一个经理带,给点权威吧,又没有(经理名存实亡)。又想马儿跑得好,又不想马儿吃些草,印证的很充分。

 

    总部机制:太不给力!

    3、论营运

    现在是财务、物流、业务三者分开管理(小分支机构体现不出矛盾体),当然财务双重管理是对的,财务本身是总部和分支的预警机制。但只到2010年10月才出台这个制度,财务需提供报表给分支机构经理审阅,之前均无这一职责,带来损失极大。现虽制度出台,落实不到位,谁来监督和管理?!

    财务在分支机构是非常重要的岗位和角色,然而,我们这儿只能扮演总部的一只眼睛,其他角色均未发挥。运营了10年的商超,竟是一本糊涂账,没有一个完整的控制流程与体系。而与其相反,经过大浪淘沙后,与所剩无及的个体经营大卖场的经营者沟通后,管理甚密,体系控制严格。而看看我们,自叹而不如。论分支机构经理能力有限吧,总部也要给个指导吧,这几年,我看摸着石头过河的人太多了。叹惜!大分支一年损失四五十万,看也看不到,而这个完全是可以通过管理而规避。

    新成立的总部物流(包括仓库、订单、运输),2010年也实行双重管理(小分支机构体现不出矛盾体),想法是对的。而我们的物流部,潜意识里就没有把这个重要的职务当成重要的事对待,没有想给到分支更多的指导和帮助,而是去想、算计如何来控制分支机构的后台和人员,以听从他的指挥。这一举动,给分支管理带来极大混乱,给到后勤人员一个定心丸,分支机构经理听不听从无所谓,经理无任何辞退权。这类事发生了多次,印证多个事实,包括为防止客户退货,采取荒唐的指导法,给我司带来极大信誉损失,以及客户损失。

    借行业资深人士和客户的声音来看这三年,续续演着一流的公司、二流的品牌、三流产品的故事。

 
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