前几天，一个创业伙伴问我：“老大，我问你一下，你这么拼，为啥不直接去别的公司当高管赚钱?”我：“早上起不来，理由够简单吧。”几十万年薪加几百万期权请我的公司也有好多家，但是早上起床TM真痛苦，实在不想上班。十二年来，这已经是第6次创业了，下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。
创业概述 我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。当时我还在读大三，不过一冲动就退学创业了。创业失败的原因简单说就是“嫩”：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的“三无”创业者。 我的成长 第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。我第一次创业虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。
我第二次创业是2005年到2007年，在广东广州，做美容仪器。2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光)，用了3个月左右，把技术研发好、资料准备好，然后一出市场就势如破竹。5人创业团队，每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。 赚钱后就迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼，人员从5个扩充到近50个，人员工资从最开始发几百块生活费，到聘请了4、5个总监，每个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年)。 上帝欲其亡，必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年，然后就急转直下，核心原因就是“乱”。
A、市场乱 当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。 B、管理乱 公司有2个合伙人，我是二股东、负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们两个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。 C、财务乱 我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。不过我当时股份只有20%，觉得也不好意思讲，就睁只眼闭只眼。公司曾经有几个月没有财务，我就代管财务。几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账，后面也想不起来。
很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。 为了提升自己的管理能力，我2008年还专门去一个管理大师的公司上班，跟着学了1年多的管理。
我第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。 当时公司有3个合伙人，我做总经理、负责运营。有一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会，急于求成，我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。签完协议后我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万的启动资金怎么来? 。 虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了，很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。 演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了，剩下了30多万债务我一个人背下了(虽然我只占30%股份)。
第3次把公司做垮并欠下30多万债务，我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字：急。太急功近利了！我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。
我第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。 第三次创业失败之后，有一个当时借钱给我做演讲会的顾客又投资了我近10万块，让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂?因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴，跟我摸索和走弯路，但没有带他们走上光明大道。
第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。
我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。 第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)。因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，得到了大量的权威媒体转载。 2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。 A、人力结构重 第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场;下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。 这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。 B、决策重 我算是公司创始人，开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构)，钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。
我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。 A、团队结构轻：从橄榄型到哑铃型 前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。 这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小;业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。 B、决策轻 我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。
